넷플릭스가 연간 예정 수립하지 않는 이유? 이야…

[DBR/동아비즈니스리뷰] 하본인의 아이디어가 중견기업의 운영방식을 바꾼다. 회사를 여러 부서에 유치하자는 아이디어는 현재의 중견기업 운영방식이 좋아졌다. 80년대 후반, 덮친 Japan식 경영 방식은 오메리카비지네스계에 일대 충격을 주었다. 주주우선주의라는 아이디어 역시 중견기업 운영방식의 개념을 크게 바꿨다. 그렇다면 앞으로의 경영, 업무방식을 바꾸는 하본인의 아이디어는 무엇일까? 바로 애기자일(Agile)이다.

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아이인 한 단순히 '속도'가 과인 '유연함'을 뜻하는 용어가 아니다. 아이인 하나의 안을 새롭게 만들고 문서화를 생각하는 대신 고객의 접점에 있는 팀에게 권한을 주고 그들이 팀에서 빠르게 하나 할 수 있도록 하는 하나의 종류의 '하나의 방식'을 의미합니다. 그러다 보니 자연스럽게 힘의 균형이 경영진에서 한 팀으로 옮겨지고 그에 따른 저항도 생깁니다. 이를 해결하기 위해서는 단순히 프로세스만 자녀로 하나씩 바꾸는 것이 아니라 성과평가, 승진, 예산 등 회사의 여러 제도를 자녀에게 한 조직에 맞게 바꾸려는 노력이 필요하다.

추자하나를 적용한 대기업들은 어떤 모습을 보여줄까. 지렛대 하나를 추구하는 대기업은 프로젝트를 대기업 대표 부서가 아닌 아주 작은 팀에게 맡긴다. 대신 해당 팀의 모든 인원이 프로젝트 해결을 위한 전문성을 갖추도록 구성합니다. 그들은 스스로 만본인과의 의사소통을 원칙으로 합니다. 미식축구 선수들처럼 팀원들이 서로 어깨를 나란히 하며 모여 의견을 나눈다. 이 20하나 7년 IBM이 재택 근무제를 24년 만에 폐지하고 직원들을 다시 사무실에 모은 한가지 화제가 된 바 있다. 당시 언론은 이를 IBM의 재택근무 점검이 실패했다고 평가했습니다. 하지만 실제 IBM은 재택근무보다 선진화하고 효율이 좋은 애자하나 방식을 도입했을 뿐입니다.

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"아이일 조직은 1년 뒤에 무엇이 필요한가"라는 것을을 구체적으로 보이지 않고 있다. 프로젝트 동안 말하지 못한 문제가 발생할 때마다 피드백을 받아 지속적으로 수정하고 고객의 반응을 살펴보는 것이 아이자일 조직의 특징이다. 프로젝트는 완벽할 필요는 없다. 누군가를 보고 피드백을 낼 수 있는 정도라면 이를 당신으로서 고객에게 선보이고 지속적으로 피드백을 받으면서 고쳐 나쁘지 않게 하는 방식이다. 고객과의 지속적인 소통은 중요한 아이자일 원칙 속에서 반가운 일이 아니다.예를 들어 넷플릭스 같은 대기업을 보자. 넷플릭스가 1년 단위의 연간 방안 수립을 하지 않는다. 과거에는 넷플릭스도 연간 로드맵을 설정해 예산을 구상했습니다. 하지만 불과했기 때문에 과거에 마련한 로드맵은 목표 시점이 되면 늘 그렇듯 다른 결과를 낳았고 안을 짜는 데만 많은 시각이 걸린다는 것을 깨달았다. 이에 넷플릭스는 연간 방안 수립을 폐지하고 대신 분기별 방안을 좀 더 구체적으로 짜는 데 집중하는 아이자일 방식을 도입했습니다. 분기에 집중하자 소비자의 피드백에 더 빠르게 반응할 수 있었다. 연간 방안 같은 먼 목표에 얽매이지 않고 당시 적절히 수정 발전시킬 수 있었던 것이다.

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아이자하나의 또 다른 특징은 팀을 중시하고 그중 한 직원으로 구성된 팀에게 특히 권한을 준다는 점이다. 품질과 생산성뿐 아니라 하나정 관리 및 최종 생산하려는 제품 설계에 대해서도 하나정 사원의 의견을 반영할 필요가 있다. 사건을 설계 단계부터 해결하는 비결이다.​ 하나 980년대 Japan에서 가르쳤던 경영 방식(TQM)은 품질 개선에 가장 큰 목적을 두고 있었다. Japan식 경영에서 품질 개선 비결의 핵심은 품질검사관(Quality inspector)을 없애는 것이었다. 하나선 팀이 스스로 품질을 책임지도록 해야 하고, 그래야 사건이 발생한 시점에 해결된다는 뜻이었다. 이처럼 지난 한 세대 동안 지속돼 온 혁명을 보면 한 선에 있는 사람들에게 권한을 부여하고 제어관리 권한을 다원진에서 정사 내용정이 오히려 실무자들에게 주는 형태로 진전돼 왔다.

오링이쟈쵸쯔은 크게 3개 부문에서 팀을 바꿀 수 있다.1성과 관리의 많은 대기업에서 성과를 평가하는 방식을 보면 유독 기업 목표와 부서별 목표가 있으며, 개인적인 목표가 따로 있다. 이를 토대로 상사가 연일 이어지는 얘기에 이들의 성과에 대해 평가할 것이다. 그런데 최근 America쿵키오프의 3분 첫 이 제도를 포기했습니다. 몇가지 이유가 있었지만, 제1회사는 이 시스템을 싫어하는 것이다. 두 번째로 편향된 견해가 있다. 저런 성과 평가는 객관적인 평가가 어렵다. 마지막으로 많은 대기업이 자녀인 처음 한 방향으로 조직문화를 이동시켰기 때문이다.몇 년 전 성과주의의 상징 같은 대기업이었던 GE가 평가제 폐지를 선언해 업계를 떠들썩하게 한 적이 있다. 당시 GE 관계자는 평가제 폐지의 이유로 우리가 하는 어떤 처음도 연 단위로 움직이지 않는다고 말했습니다.

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어느 프로젝트를 진행하는데 시간이 얼마나 나쁘지 않게 걸릴지는 모르겠어. 3개월이 걸릴 수 있다, 6개월이 걸릴 수 있다. 해가 바뀌었지만 프로젝트는 중간단계일 수 있다. 그 시점에서 성과를 스토리하는 것은 스토리가 되지 않는다. 게다가 나쁘지 않게 성과를 평가하는 상사가 프로젝트에 직접 참여하지 않는 경우가 많다. 그 직원이 어떤 성과를 보였는지 잘 모르겠어. 또 한개로 이끌어 6개월 전에 끝난 프로젝트를 평가해야 하는 경우도 있다. 연단위로 구축된 제도가 점차 현실적 근로방식에 맞지 않게 되었다.자녀자일한 접근방식으로 이동하면 왜 과거에 만들어진 성과제도가 제대로 이뤄지지 않는지 쉽게 이해할 수 있다. 요즘 대부분의 기업체에서는 프로젝트 단위로 업무를 보고 있다. 프로젝트는 진척상황에 따라 예기가 수시로 바뀐다. 그러니 연간 단위의 성과관리제도가 제대로 작동할 리 없다. 업무는 거의 매일 바꿈에서 직원은 한 상사가 아니라 팀 단위로 일하고 있다. 상사에게만 피드백을 받을 것이 아니라 팀원들로부터 피드백을 받고 거의 매일 대화하는 것이 당연시된다. 연 스토리에 성과 측정을 뒷받침하는 것은 더 이상 유용하지 않다.2번."학습은 즉시 필요하며 즉각 이뤄져야 한다."치에궁카지처럼 회사에 학습 프로그램을 요청하면"그 프로그램은 6월부터 시작됩니다" 같은 것이어서는 곤란하다.미국 뉴욕에는 디지털 오션(Digital Ocean)이라는 스타트업이 있다. 동사는 풀타이더 코치를 고용하고 있다. 직원들에게 올바른 피드백을 제공하여 직장 내 문제를 해결할 수 있도록 도와주는 역할입니다. 이들은 최고위 다원들에게도 교육을 제공한다. 경영진에게 코칭법을 훈련시켜 경영진이 직접 사원에게 같은 방식으로 피드백을 제공할 수 있도록 하는 것입니다.

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IBM은 직원들에게 실제로 필요한 교육이 어떤 것인지 감정했다. 많은 사람들이 온라인 쇼핑을 할 것이다. 이때 온라인에서 뭔가를 사려면 이 검색기록을 바탕으로 당신이 어떤 것을 나쁘게 생각하지 않는지 추천하기 위한 알고리즘을 공급할 것이다. A라는 제품에 관심이 있다면 대동소이 B라는 제품에도 관심이 있을 것 같아 추천해 드리는 식입니다. IBM은 이를 사원 교육에도 적용했다. 한 직원에게 "당신이 과거에 A라는 업무를 진행했고, B라는 교육을 들었기 때문에 머신러닝 알고리즘에 따르면 당신에게 적합한 업무는 C입니다"라고 제안하고, 이 업무를 위해 들어야 할 교육을 추천하는 식입니다.3보상 프로젝트는 팀에서 열린다. 하지만 보상은 개인별로 이뤄지는 경우가 많다. 이 때문에 프로젝트가 끝난 인물면 "팀에서 가장 성과가 우수한 사람은 누구인가?" 같은 이론도 되지 않는 질문을 받게 된다. 팀 성과를 개인별로 측정할 수는 없다. 프로젝트의 성과를 평가하고 보상을 주려면 개인의 성과가 아닌 팀 평가 기반의 보상을 공급하는 것이 바람직하다. 물론 이 경우 이른바 팀 성과에 묻으려는 사람이 생길 수 있다는 지적도 있다. 개인별 보상도 필요하다. 다만 팀 성과에 대한 보상과는 별개가 돼야 한다는 의미입니다. 미쿡 최대 백화점 체인인 메이시스 백화점의 보상 체계를 보면 도움이 된다. 메이시즈는 직원이 뭔가를 잘하면 바로 보너스를 준다. 성과를 내면 즉각 보상을 해주겠다는 겁니다. 연이 이야기에서 모든 성과를 정산하고 계산하는 형식은 아이자일 시대에 맞지 않는다.

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임자일한전천을 달성하기 위해서는 매우 많은 희생을 감수해야 합니다. 추자일로의 전천으로 인해 권한을 잃게 되는 사람들에 대해 더 감정해야 합니다. 그 때문에, 지금까지의 일하는 방법, 인적 자원 관리의 본연의 자세를 전체 재설정할 필요가 있습니다. 이유는 혁신이 필요하고, 조시일이 혁신에 어울리는 비결이기 때문이다. 에자일은 만일을 대비해 결심단계에서 예산을 많이 받아두는 과정을 없앨 수 있어 비용을 아낄 수 있다. 문제가 생겼을 때 그 자리에서 해결할 수 있고 때로는 절약할 수 있다. 프로젝트를 처음부터 다시 만들어야 하는 위험도 사라진다. 그는 과거 한 세대가 가졌던 권한과 권력을 모두 시스템에서 배제하고 실제 실무를 하는 사람들에게 주는 지금까지의 근로방식을 송두리째 바꾸는 큰 전천을 가져오는 혁신이었다.

인터 비즈 권 김성한, 찌르는 예기 재정리 inter-biz@naver.com

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